機床企業(yè)如何走出供應(yīng)商選擇困局

　　【中國機床商務(wù)網(wǎng)欄目 網(wǎng)銷經(jīng)驗】機床行業(yè)近兩年正處于產(chǎn)能過剩的窘境，行業(yè)整合不斷提速，這其中，不少企業(yè)陷入了經(jīng)營之困。為了在市場上存活并且發(fā)展下去，機床企業(yè)必須降本增效、縮短生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，從而增強市場競爭力。這些僅僅依賴企業(yè)自身管理已經(jīng)無法實現(xiàn)，必須與的供應(yīng)商共同攜手去完成，實現(xiàn)雙贏甚至多贏。本文以D公司為例，剖析機床企業(yè)在供應(yīng)商選擇中存在的問題，并給出解答，期望給讀者帶來啟示。
 

　　供應(yīng)商選擇問題匯總
 

　　作為一家實力雄厚的數(shù)控機床生產(chǎn)商，D公司產(chǎn)品不僅國內(nèi)市場，并遠(yuǎn)銷印度、馬來西亞、巴基斯坦等多個國家。近兩年，因公司設(shè)備改型以及新品的推出，需要找到這些提供新的采購物料的供應(yīng)商。但一直以來，D公司在供應(yīng)商選擇方面的效率低下，時常出現(xiàn)物料需求部門和其他相關(guān)部門的抱怨，公司的整體供應(yīng)鏈管理在很大程度上也受其牽制。這其實并非只是某一個環(huán)節(jié)的問題所造成的，而是公司管理方針、公司流程制度等所有問題的累加。
 

　　◆ 問題一：公司管理方針 自上而下弱化采購角色
 

　　采購部門在D公司里處于弱勢地位，公司同時缺乏完善的供應(yīng)鏈管理體系，沒有將采購部門提升到戰(zhàn)略管理高度，反而過分強調(diào)銷售部門的地位。使得銷售人員可以影響其他部門的工作，譬如他們常常供應(yīng)商，要求采購人員必須從供應(yīng)商處采購產(chǎn)品。此舉破壞了采購部門的獨立性，也破壞了供應(yīng)商選擇的合規(guī)流程。
 

　　D公司高層一廂情愿地認(rèn)為供應(yīng)商選擇是采購部門的工作，并不需要其他部門承擔(dān)責(zé)任，然而現(xiàn)實中的供應(yīng)商選擇是一項跨部門、相互交叉作業(yè)的工作，這項工作需要公司各個相關(guān)部門的支持配合，才能順利完成。
 

　　◆ 問題二：供應(yīng)商認(rèn)證不夠重視
 

　　加強供應(yīng)商認(rèn)證可以及時發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的問題，了解他們的實際狀況，這部分工作不僅僅是采購部門一家的工作，必須聯(lián)合其他相關(guān)部門一同進(jìn)行。
 

　　然而，D公司對供應(yīng)商的考察認(rèn)證通常情況是——由采購部門組織相關(guān)部門一同前往供應(yīng)商現(xiàn)場進(jìn)行實地考察，然后各部門合作進(jìn)行打分評估。但zui后往往只有采購部門，或者加上質(zhì)量部門同事進(jìn)行實地考察，相關(guān)工藝部門、技術(shù)部門、甚至財務(wù)部門等經(jīng)常被忽略，這就造成供應(yīng)商現(xiàn)場評估的不完整性，同時也缺乏客觀性。尤其在戰(zhàn)略供應(yīng)商的選擇上，必須要考察其技術(shù)能力、工藝能力、生產(chǎn)能力、財務(wù)狀況等多方面，這就必須要求多個部門參與進(jìn)來，全面地評估該供應(yīng)商的綜合能力。
 

　　另一方面，對供應(yīng)商的評審也過于形式化——評估打分系統(tǒng)過于簡單，缺乏客觀性，無法有效地對供應(yīng)商實際狀況進(jìn)行量化評估。而且評估系統(tǒng)中并沒有要求各個部門參與人員進(jìn)行獨立打分，而是所有參與人員混在一起共同打分，沒有明確責(zé)任人，這種責(zé)任不明確的評估很可能被評估負(fù)責(zé)人的觀點所左右，缺乏客觀性。
 

　　◆ 問題三：供應(yīng)商選擇人員的問題
 

　　D公司的采購部門明確了每個采購工程師的工作范圍，其職責(zé)是根據(jù)產(chǎn)品分類，包括了自己分管產(chǎn)品的供應(yīng)商選擇、產(chǎn)品下單、跟催、供應(yīng)商質(zhì)量、供應(yīng)商服務(wù)、KPI考核、發(fā)票付款等所有的供應(yīng)商管理工作，采購部門的絕大部分人并沒有很好的供應(yīng)商選擇經(jīng)驗，他們之前的采購工作主要局限在訂單處理、供應(yīng)商KPI考核等工作。
 

　　嚴(yán)格來講，供應(yīng)商選擇工程師跟普通的采購工程師是有區(qū)別的，他需要具備更高的素質(zhì)和經(jīng)驗，因為供應(yīng)商選擇是整個供應(yīng)鏈管理的“重頭”，直接決定了后期的供應(yīng)鏈管理工作，只有高素質(zhì)的供應(yīng)商選擇工程師才能做好這項工作。
 

　　解決問題的方案
 

　　D機床公司在供應(yīng)商選擇上出現(xiàn)了諸多問題，歸根結(jié)底是因為該公司沒有從供應(yīng)鏈管理的角度去經(jīng)營企業(yè)，從而導(dǎo)致了其供應(yīng)商選擇依然處于一個相對低水平的位置，要解決以上問題必須從如下多個方面進(jìn)行改進(jìn)。
 

　　◆ 調(diào)整公司的管理方針
 

　　D公司的高層們需要走出只有銷售才能給企業(yè)創(chuàng)造價值的誤區(qū)，充當(dāng)起供應(yīng)商選擇的總指揮，利用各部門的人才優(yōu)勢，對供應(yīng)商選擇工作進(jìn)行支持，使得公司對供應(yīng)商在技術(shù)、質(zhì)量等方面的考核更加客觀。
 

　　現(xiàn)代的供應(yīng)鏈管理理念，強調(diào)供應(yīng)商對企業(yè)產(chǎn)品的參與性。對于這些方面的考核，D公司技術(shù)部門、質(zhì)量部門的參與將會使供應(yīng)商選擇期間的評估更加客觀有效。然而這些部門通常在供應(yīng)商的選擇中表現(xiàn)得不積極，因為協(xié)助采購部門并不是這些部門的主要工作。如何讓這些部門參與進(jìn)來，公司高層的態(tài)度和參與度無疑將起到zui為關(guān)鍵的作用。同時為保證技術(shù)、質(zhì)量等其他部門在供應(yīng)商選擇上配合的持續(xù)性，需要公司高層制定出相關(guān)的流程制度，確保這項工作成為這些部門的一項績效考核指標(biāo)。
 

　　公司高層在供應(yīng)商選擇上的參與度，還應(yīng)該包括他們在供應(yīng)商選擇的前期，對意向性供應(yīng)商的親自接觸。因為供應(yīng)商選擇是供需雙方的一個互動過程，也就是說供需雙方必須對彼此樹立起信心，建立一個相互信任的渠道，企業(yè)高層的參與，會讓供應(yīng)商覺得D公司對他們非常的重視，從而會更加積極主動。
 

　　◆ 完善供應(yīng)商的認(rèn)證和評估
 

　　首先，供應(yīng)商的考察評估zui懼怕的就是主觀因素主導(dǎo)，或者領(lǐng)導(dǎo)決定因素主導(dǎo)，這樣就無法客觀評價供應(yīng)商的實際狀況，因此需要進(jìn)一步將評估人員的職責(zé)明確化。D公司應(yīng)明確規(guī)定，在供應(yīng)商選擇階段中各相關(guān)部門必須積極支持并參與，讓這些相關(guān)部門潛意識里明確“配合采購部門的供應(yīng)商選擇，也是我們工作的一部分”。
 

　　其次，D公司需要增加并細(xì)化供應(yīng)商評審的內(nèi)容，將相關(guān)參與部門評估部分單獨列出，設(shè)以權(quán)重，以便這些部門單獨評分，必須杜絕各部門相互溝通后再打分，進(jìn)一步提升供應(yīng)商評估的客觀性。
 

　　zui后，供應(yīng)商在認(rèn)證階段中出現(xiàn)的問題，相當(dāng)一部分的責(zé)任都可歸結(jié)為供需雙方的溝通問題，比如產(chǎn)能沒有預(yù)估好、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)沒有達(dá)成共識等，種種這些情況直接導(dǎo)致了新供應(yīng)商認(rèn)證的效率低下、甚至認(rèn)證失敗，所以必須加強供需雙方之間的有效溝通，兩方企業(yè)應(yīng)定期互訪，加強對彼此業(yè)務(wù)的了解。供應(yīng)商選擇人員必須做好中間的聯(lián)絡(luò)與溝通工作，促使供應(yīng)商技術(shù)、工藝、質(zhì)量人員同公司的相關(guān)人員有效溝通。
 

　　對于雙方在商務(wù)上的溝通，必須抱著以誠相待、供需共贏的原則進(jìn)行，避免雙方出現(xiàn)夸大事實、甚至欺騙行為的發(fā)生。當(dāng)出現(xiàn)任何問題時，應(yīng)建立相應(yīng)的投訴、舉報渠道，規(guī)避任何工作人員因私而導(dǎo)致雙方合作利益的損害。
 

　　◆ 供應(yīng)商選擇人員的改進(jìn)
 

　　目前，D公司的采購工程師大部分存在供應(yīng)商選擇方面經(jīng)驗不足，業(yè)務(wù)水平欠缺的問題，這可能需要一定的時間讓他們?nèi)嵺`和總結(jié)。如果D公司重新招聘新的有經(jīng)驗的供應(yīng)商選擇工程師，短期內(nèi)也不一定有效，因為剛招聘的新員工究竟能否達(dá)到你想要的實力，以及是否能對企業(yè)充分了解，需要一段考察時間，因此存在很大的不確定性。所以想改變目前的現(xiàn)狀，zui有效的方法就是直接提拔個別采購工程師。
 

　　D公司的采購部門有5位采購工程師，他們當(dāng)中有個別人是具備供應(yīng)商選擇工程師條件的，但是目前的工作安排方式則沒有將有經(jīng)驗的采購人員發(fā)掘并利用起來。建議將采購人員的權(quán)力分散。同時根據(jù)每位采購工程師的專長，再將產(chǎn)品分別分配給他們，利用公司現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)，進(jìn)行訂單處理工作，供應(yīng)商的管理工作。
 

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